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农业产业化食品品牌策划的艰难蜕变历程

时间:2017-06-19 16:17   来源:网络整理  作者:顺时科技

     这家公司首先是农业产业化企业,是国家级重点龙头企业,其次,它是一家快消食品企业。多年来的发展偏于一隅,如果只在该公司所在山东、河南、河北区域市场来看,这是一个“响当当”的品牌(企业老板的原话),然而,该公司多次尝试走出去,都以失败告终。有人出主意参加糖酒会,多次参会均是无功而返,老板更是高薪聘请了快消品行业的职业经理人做营销总监,竟然不到半年的时间里就甩手走人。怎么办?难道企业就要被困在这三省的市场里吗?眼看着同行企业做得风生水起,每每同行企业家聚会,该老板都有一种抬不起头来的感觉,人家能做好,自己为什么就不行?思来想去,请个外脑来做做品牌营销策划或许是一条路。  出路是产品创新还是营销创新?  这位老板姓姚,是该区域内较为著名的休闲食品企业,主要产品为饼干系列。太大众不过的产品了,企业里形成了两种思想,两种思想的核心都是创新,显然,整个企业已经达成共识,就是不创新就没有未来。  那么创新的方向在哪里呢?有提出从技术研发角度进行创新,做出好的产品,不信市场不接受;还有提出从营销角度进行创新,创新渠道、品牌打造等一样会提升销售额。  进入该企业时,发现该企业并不是简单创新的问题。客观情况是,企业的产品已经严重老化,经过评估,我们认为这些产品至少是五年前的流行产品,拿这些产品满足80后90后等新生代消费群显然不合适。于是在产品创新上我们提出了四个观点:产品品类创新,企业是否有能力进行细分品类发展;产品时尚化创新,企业是否有能力从产品造型、外观、消费体验等方面进行改进;产品品质创新,企业是否愿意调整产品定位,生产高品质的食品;产品包装创新,再好的产品没有一个好的外在形象也不能体现其价值。  在这四个问题被列示出来之后,姚老板立刻拍板做改进,要求相关部门拿出工作计划。  产品创新问题达成共识之后,有关营销创新的问题就被提了出来,品牌策划专家任立军指出,显然,这家公司并不是缺乏营销创新,而是缺乏基本的营销思想和营销系统。我们召集整个营销团队开了一天的会议,发现几个核心问题:1、品牌系统混乱,品牌元素、品牌形象、品牌序列等有关品牌建设的基础性工作异常混乱,就连宣传口号也一改再改;2、营销组织管理不到位,对于业务员的管理极为不规范,常常是口头式地传达式管理,更谈不上有可执行的销售人员管理规章制度。整个营销团队分工不明确,市场和销售的工作混为一谈来做,也没有产品经理这样重要的岗位,区域划分不清,营销职责不明晰。3、企业的市场营销政策找到十几个版本,各自相互矛盾,销售人员根本不知道执行哪一版的政策;4、经销商档案没有建立起来,当问到为何未建时,销售人员说经销商的存活周期非常短,建立经销商档案也没意思。5、没有建立市场营销的信息系统,不但没有来自市场上的营销信息,也没有来自企业内部的营销记录,常常出现业务员的销售额与公司记录的销售额对不上,就连应收账款是多少,营销团队也查不到,叫来会计回答的数据,销售负责人还觉得没有这么多。  关于本段标题的问题的答案已经非常明确,现在不是创新不创新的问题,关键是要企业相关部门能够系统性地思考,把相关工作做出基本改进,让企业的运营走上正轨。  其实,现实当中并不是只有一家这样的企业,而是大家基本上都这样儿。品牌策划专家任立军指出,很多企业希望我们能够给予企业差异化的营销策划,但当我们深入了解企业的情况后,发现,很多中小企业并不是需要差异化的营销策划方案,而是严重缺乏基本的市场营销理念和具体的市场营销执行计划。  如何迈出区域营销的第一步?  当帮助企业进行内部梳理完之后,摆在整个营销团队面前的首要任务就是如何迈出走向市场的第一步?  当我们走向市场察看这家企业的市场时,我们发现所谓“响当当”的品牌其实也仅仅是自我感觉良好,其市场主要面向三四线城市以及农村市场,品牌附加值极低。就是在这样的市场上,在河北、河南、山东三省的区域市场做得算是风生没水起,但却存在明显的不足,就是区域市场不成体系,常常是一个县城做得非常不错另一个县城却见不到铺货,整个市场连不成片,市场做得好的好坏的坏,基本上是业务员愿意做哪里,哪里就好些。  于是我们为这个“响当当”的品牌开了一剂药方——把目前的市场做精做细。这位姚老板还有些犹豫,我们非常清楚他的心理,本来我是找你们来拓展市场的,可你们却好,把目前的市场做精做细。我们跟姚总进行了耐心的沟通,如果能够把这三个大省的市场营销升级并做精做细,相当覆盖了三亿人口,这样的大市场不抓好,为何要舍近求远去做其他区域市场呢?另外,如果把这三个省份市场做成标杆,企业就可以深入了解消费需求和消费特征,并且能够建立起较好的市场营销运营体系,再去扩张,就会成功的模式可循。  经过几次沟通,姚总终于同意了我们的建议,但同时,他给出了六个月的时间来进行三省市场的升级改造。  虽然,我们尚未有任何行动,但我们认为这步棋是该品牌走向成功迈出的重要步伐。  “三大战役”摆平冀鲁豫  如何在横跨三个省的烂摊子上开花结果,令我们颇费脑筋。渠道为王,首先我们必须对原有渠道进行改造,而改造的核心就是经销商,接下来我们联合经销商开打第二战役——终端生动化,第三战役我们把整个市场升级到现代渠道。  战役一:营销渠道再造  我们总结发现营销渠道上存在三个问题:经销商随意性强、市场政策不稳定落实不坚决和竞争力弱。  关于经销商随意性强的问题,我们按照区域召开经销商会议,强烈向经销商传递公司的新营销理念,即所有经销商不是二道贩子,经销商一定要树立与公司共同成功共同赢利的新营销观念。在这样的理念之下,企业要求经销商统一步调,与公司营销战略规划和营销计划相吻合,为公司在区域市场上的转型升级提供强力支持,当然,公司也会给予经销商适度的市场支持。起初还有一部分经销商不理解,当营销策划团队频繁在市场上与经销商沟通交流之后,绝大部分经销商理解了公司的意图。以山东高唐一家经销商为例,对于公司的调整措施,显然有些抵触情绪,他认为以前的合作随意性非常强,现在连进什么样的货、各个单品的经销比例、铺货率、铺货进度等等一系列的要求束缚了经销商的手脚,幸好这个市场的销售员小吴非常有勇气,对于公司新理念坚信不疑,他提出先让经销商按照公司的要求来做,如果三个月之内没有明显优于以前政策的效果,损失由小吴帮助经销商负担。后来,事实证明,山东高唐的销售量提升一倍,经销商的毛利润率也提升了1个百分点。  关于市场政策不稳定落实不坚决的问题,我们首先从公司内部掀起,在出台政策前三思后行,一旦出台了政策,就要坚决地落实执行。加上各地经销商跟着公司的步调走,各项政策迅速地落地,极少再出现把促销品当成产品来销售的短视现象。为了保证各项政策能够有效落地,我们为每一个经销商配备了一台智能手机,通过特有的软件系统,要求经销商在做政策落地时,及时反馈信息。这项政策一方面保证了公司的营销信息系统得以有效运行,另一方面也变向地给予了经销商激励,因为经销商等于免费得到了一台智能手机。  有关竞争力的问题已经是个老问题了。没有竞争做得还好,一旦存在市场竞争,企业往往因为政策出台较慢市场应对迟钝等而损失市场。这次我们制定了一条应对竞争的原则,即,只要存在恶性或者侵略性市场竞争,企业将不惜一切代价铲除竞争对手,直到竞争对手重新回归正常的市场竞争轨道上来。企业在面对恶性竞争的态度立即通过业务员和经销商传开了,这给市场上的主要竞争对手带来了压力,后来很少出现类似于大打价格战的恶性竞争局面。  战役二:终端生动化  在摆平了营销渠道经销商的问题之后,我们面临的第二大战役就是终端生动化的问题。三四线城市和农村市场的终端生动化空间非常巨大,以前,公司也在做张贴海报、终端陈列等的事情,但不注重形象,要到终端位置,陈列的效果不好,张贴了海报,随意性乱贴,给人以一种小公司的形象。  为此,营销策划团队制定了详细而明确的终端生动化方案,什么样的店做什么样的事情,做终端生动化的标准,做终端生动化的要求,终端生动化更新的频率等等,使得市场上的终端建设更加规范、更加科学、更加有冲击力。  在终端生动化建设上,我们注重层次,不是一哄而上,而是有节制地逐步推进,保证了企业各方面投入的平衡,尤其是人力资源的跟进,没有因为人力资源的不足而耽误终端生动化的建设。  战役三:进入现代渠道  如果仅停留在低水平低利润的传统流通渠道上竞争,显然企业的可持续发展能力将会受到制约和限制。为此,企业必须进军一二线市场,进军现代渠道。在传统流通渠道的支撑之下,我们采取农村包围城市的策略,大举进军三省的中心城市市场。  在这样比较聚焦的三省市场上,我们为了迅速形成区域优势,采取五大城市迅速占领的策略,包括郑州、石家庄、唐山、济南、青岛等五大中心城市迅速上货,能够找到经销商的由经销商来做,部分连锁商超企业自己运营。感觉比较小,运作起来企业还是相当吃力的。各项费用投资等都相当高昂。为了确保现代渠道取得成功,我们跟进做了终端促销策略方案和区域整合营销推广方案,大力使用网络媒体,与食品行业的知名意见领袖合作,在三省之内迅速形成爆发之势。  这是我们当初没有想到的,姚老板也有些吃惊。品牌策划专家任立军说,这时候最关键的问题是产品不能出现质量问题,另一个就是要保证市场的供应,不能在此关键点上出现断货。  结果,企业跌跌撞撞地冲击了三个月的时间,终于挺过来了,曾经面临着资金的问题,供应的问题,频临断货的问题,等等,但最终都没有影响到市场营销。  冲破魔咒挺进全国  直到此时,任何人都不会怀疑这家企业能否冲破魔咒挺进全国市场,只有时间问题。  成熟的营销团队,成功的现代渠道和传统渠道的运营模式,科学稳定的营销政策支持,时尚前卫的产品组合,强有力的品牌营销系统,等等,无不在为姚老板增加着底气。  当初,我们选择在三省之内科学运营,是姚老板极大地勇气使然,如今,这股气儿上来了的姚总挥鞭直指全国市场,营销策划团队犹疑了,企业是否需要做一个短暂的哪怕是一年的养精蓄锐?提出来这个问题的时候,姚老板冷静了。  于是,跃跃欲试的营销团队整整在三省窝了六个月,直到2012年秋季糖酒会前三个月,品牌策划专家任立军和姚总才挥军南下福州,扎扎实实地做了一次不大不小规模的糖酒会,招商效果空前。原因有三:招商前的准备工作和营销推广工作做得到位;招商过程中的政策和招商策略到位;招商之后的跟进及时,为目标市场配置的人员和物料及时到位,经销商等在家里轻松做生意。  如今,我们正在走向全国的路上,或许三年,或许更长。

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