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3M、GE、IBM也曾深陷危局 这些管理精髓让他们起死回生

时间:2017-06-19 16:40   来源:网络整理  作者:顺时科技

  首席执行官是在一个企业中负责日常事务的最高行政官员。

  出色的CEO会将公司从崩溃边缘拯救出来,也会带领着已经很优秀的公司走向伟大。

  威廉·麦克奈特重塑3M创新机制,让世界看到公司可以通过放弃控制来提升业绩;杰克·韦尔奇把“群策群力”纳入到通用电气的DNA中,将其打造成为全世界倍受推崇、最赚钱与最具创新能力的公司;郭士纳注重技术对于客户的真正价值,推出“客户第一,IBM第二”,成功使其起死回生,让大象跳起华尔兹......

  领导者通过变革公司文化,重新焕企业活力;通过挖掘服务本质,挽救企业于危难之中;通过对业务流程的再造,提升了企业整体竞争能力......这些都让我们见识到管理的魅力。

  麦克奈特:将创新变成可重复的过程

  美国3M公司几乎是商界创新的典范,其从重大失败中再次崛起,如今已经演变成一个运转精巧的创新实验室和永动机,形成了强大的创新生态机制,备受全球企业家的推崇。

  威廉·麦克奈特常常被看作是3M公司文化的塑造者。1929年,麦克奈特开始担任3M公司CEO,并于1949年开始担任董事长。他在1940年左右写下这样一段话——“切勿随便扼杀任何新的构想,要鼓励实验性的涂鸦,如果你在人的四周竖起围墙,那你得到的只是羊。”这段话很好地诠释了3M对鼓励创新的重视程度。

  麦克奈特和3M的其他领导人认识到,行业研究人员是不同的类型,最好以不同的规则来管理。麦克奈特鼓励自由实验,希望创造一个不断从内部激发自我突破和依靠员工个人首创精神推动组织进化的创新机器。

  1948年,3M公司推出了著名的“15%规则”——研发人员每星期可以拿出15%的工作时间(一个整天)用于研究自己感兴趣的东西。

  “15%规则”给3M带来了数以十亿美元计的营业收入,帮助公司招来了善于发明而又雄心勃勃的员工,加强了3M作为“创新公司”的品牌建设。

  3M决策的更大意义是,向一个充满疑虑的世界展示了知识经济中最重要也是最违反直觉的原则之一:公司可以通过放弃控制来提升业绩。

  杰克·韦尔奇:群策群力

  韦尔奇对世界的影响并不比乔布斯差。如果说乔布斯创造了改变世界的产品的话,韦尔奇则创造了“管理”的巅峰,并用此神话影响了无数企业家。

  1981年,韦尔奇上台伊始便开始了对GE的全面变革,时间长达近10年。

  无论是“数一数二”还是“群策群力”,在这个过程中虽然遭遇了外界巨大的非议,终究是把GE带入了发展的快行道。

  转型使通用电气精简了官僚体系、加强了授权,并一再创造出最有效的交易方式。如果没有转型,通用电气可能就只是一家平凡的公司,而且就是因为它把“群策群力”纳入了本身的DNA中,所以通用电气才能成为全世界数一数二最受推崇、最赚钱与最具创新能力的公司。

  “群策群力”是GE的文化,也是变革之道,整体来说,就是把大家找来,把管理或业务难题丢给他们,放手让他们去想新点子以找出改进的办法,然后立刻决定要实施哪个方案,并且边做边学。“快速、简单、自信”是杰克·韦尔奇经常引用的一句话,同时也是他所认为的“组织成就”。而通用电气就是因为具备了这个条件,再加上一流的财务与战略表现,因此得以成为世界上数一数二的成功企业。

  伯克:让公司信条适用于所有情况

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