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无印良品是怎么用员工提高内部效率的?

时间:2017-06-23 15:22   来源:网络整理  作者:顺时科技

  员工手册,大家都可以更新

  后来在公司的内部网上,做了一个员工内部提案的平台,一线的任何员工,店长也好,店员也好,都可以通过平台一起完善一个工作手册,手册内容与店面执行内容相关。

  一线员工可以通过内部网站,向公司提出他的见解,然后由区域经理确认,再由公司总部确认,之后马上就把这个东西编写到最新的手册里面,同时要求公司的工作流程做相应的改变。

  而无印良品是一个国际化的企业,虽然这个手册是在日本被提出来的,但是必须要在全球统一化。所以每一个国家,都要有自己的一个员工手册。企业的经营本身有很多当地的特点,所以员工手册大概只有一半的内容是全球通用的,剩下的一半要根据各个国家的情况进行修订。全世界的各个国家都有自己的员工手册,而且各不相同。

  这个员工手册的实行很好地提高了公司的内部效率,极大地节省了人力和时间。

  轮岗培训,把人才放到最合适的位置

  无印良品是终身雇佣制,有人才委员会这样一个体系,一个大学毕业生,大概22岁,毕业之后进到公司,大概要在公司干40几年,要通过岗位教育、轮岗等各种方式来培养他。而这个就要通过人才委员会来实现,这一块的培养能占到整个人培养的80%。

  无印良品的员工在公司里面受到的培训分三个构成,分别是10%、80%和10%:

  10%是工作手册学习的占比,是基准,最简单基础的事;80%是通过在公司岗位上的培训,即在工作现场内,上司和技能娴熟的老员工对新员工们通过日常的工作,对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法;最后10%就是对员工的专门培训,公司内部培训课程,这三部分构成了无印良品对员工的教育。

  那么无印良品的领导层如何培养?如果说来了100个新员工,最后有可能成为领导的只有20%,如何培养或挖掘出这20个人?通过公司的各种轮岗、调岗的配置,岗位配置来培养。

  公司里非常重要的岗位要培养后继人才,这是人才储备。比如说销售本部的本部长,能够担任这一职务的人如果能占到公司人数的10%。这种是储备用的明天的人才,是鲜有存在的员工。

  这是第一类人才,潜能高,表现也很好。

  第二类人才能力稍微低一点,是合格,但是表现、评价结果非常好。这些人能够成为公司一个非常重要的中层,是部长级的储备,其实也最多占到公司员工的10%左右。

  第三类人才是能力很高,表现合格,这种人才就叫课长级别的人才侯选。

  但绝大部分,60%左右员工是第四类人才,是非常普通的员工,但是非常重要。第五类人才是需要对他进行特别关照的,需要通过改善他的工作能力的员工,一般在公司里面占到5%,最多不会超过10%。

  松井认为,人才配置就是让什么样的人去什么样的部门,不仅对公司业绩有很大的帮助,还有益于个人成长和发展。

  另外人才培养委员会在当时还有一个工作,公司在日本的中层干部中,有20%的人会有机会到海外去学习轮岗,学习海外的经验。确实,既然已经决定了要进行全球化,这一步是必须要做的。

  海外轮岗促使全球各个公司和总部的联动变得更加密切,这些中层管理者,在学习轮岗的同时,不仅获取了丰富的经验,还能够直接解决海外公司海外店铺上的问题,很好地增强了中基层的管理能力金和海外店铺问题的妥善解决。

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