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黄太吉归路在何方?

时间:2017-06-23 15:22   来源:网络整理  作者:顺时科技

  黄太吉从2012年诞生起就被看作是互联网餐饮先行品牌,但如果从商业模式内核来看,其包含的互联网基因却十分有限。

  餐饮行业商业模式的大爆发,是从互联网时代开始的。

  传统的堂食点餐、电话预订、打包外带、电话外送,渐渐被互联网、移动互联网带来的流量极大丰富:2010年的团购,2012年的外卖O2O,以及穿插其中的网络预售、半成品净菜定制……在此期间,传统模式也在借助互联网丰富自己。

  在这个过程中,有一个例子很有趣,这就是黄太吉。

  黄太吉从2012年诞生起就被看作是互联网餐饮先行品牌,但如果从商业模式内核来看,其包含的互联网基因却十分有限。经历两次转型,终于在商业模式上根本性转折,但面临的局面却异常尴尬。

  品类狂欢过后,产品模式是跳不过的坎

  最开始,黄太吉利用与传统餐饮截然不同的事件营销、名人营销,吸引人们到店消费,商业模式比较简单,说白了就是卖煎饼。

  互联网在此时的作用,表现在导流。创始人通过亲自在微博发起活动、互动,在线上聚集粉丝,在线下门店消费粉丝,互联网只是营销渠道,在前段供应链和终端点餐和支付上,黄太吉仍都是传统模式,中间制作环节也仍是靠人工手摊煎饼的方法制作食物。

  也就是说,依然是在传统餐饮商业模式下,以互联网改变营销方式,黄太吉比传统餐企思路广、动作大、配合巧,成就了最初的品牌影响力。

  但商业模式本质没有改变,还是得主要靠产品生存。

  不过,煎饼果子这一品类在餐饮消费现实下处境并不佳:即便是煎饼果子较为流行的北方市场,也普遍作为早餐或宵夜。

  “高富帅煎饼”的狂欢期、新鲜期过后,即使黄太吉把店铺消费时间延长到午夜,花力气培育市场,将煎饼作为午餐、晚餐的消费者依然不足以带动整个餐厅的流量。

  既不能成为普遍的正餐,作为副食又无法被高频次消费,这种品类局限直接导致黄太吉门店存在大量闲置产能,对于餐饮业,这无疑是致命的。

  多品牌矩阵,新名词背后是更典型的传统模式悲剧

  既然煎饼果子一个品牌走不通,那就多品牌,按照这个思路,黄太吉迅速调整方向,在CBD商圈密集开设新品牌连锁店。

  以黄太吉为领导,从来饺子馆、大黄疯小火锅、牛炖先生、叫个鸭子、幸福小冒菜等品牌,希望形成协同效应,意图占领白领午餐消费场景。

  此时,黄太吉的商业模式从单一品牌变为多品牌,并且门店与外卖同时推进,侧重发力外卖业务。商业模式本质仍旧传统,但多个个性店面的规模化效应、垄断目标客户就餐餐品选择的野心,着实可以让外界震惊。

  不过,黄太吉应该是急于在市场上有所表现,求胜心切,进而恰恰选择直面传统餐企最忌惮的“老虎”:高租金,高固定成本。

  在建外SOHO这样的CBD核心办公区,可选的正餐、快餐品牌有2000多个,和中档商场一层十余个的鞋类品牌数量,不是一个级别,个位数的黄太吉系品牌,根本无法占领这个庞大的用餐场景集群。

  而当初靠创始人个人之力经营的微博营销,也很难在同一时间顾及到六七个品牌,即使有他人协助,关注度也不再会像单店那样聚焦。

  半路出家的团队缺乏成熟的多品牌管理体系,运营资源被多品牌分散后,原先的营销优势也未能充分发挥,消费者对其他品牌的认知远不如煎饼果子。

  另一头,快速的直营跃进,资金回笼速度缓慢,根本跟不上开店的步伐。一旦入不敷出,多品牌模式就难以持续运转。很快,一些品牌开始关闭。

  事实上,多品牌门店独立运营的模式,不但不能解决黄太吉闲置产能的问题,反而将这个问题放大。

  从做外卖到帮人做外卖,商业模式逆转却掩不住尴尬

  多品牌运营道路愈发险恶,黄太吉开始思考如何止损,最终决定壮士断腕,重新塑造商业模式。这次转型才可以说是全新的玩法。黄太吉外卖平台上不仅存在自营品牌,还让第三方餐饮品牌入驻黄太吉外卖平台,向其提供半成品或准成品。

  除了提供流量入口和管理服务外,黄太吉的“工厂店”还负责这些品牌外卖产品的制作或者复热,然后集中进行配送。

  也就是说,一个平台,自己做外卖的同时,也帮助别人做外卖,来优化产业链,集中资源、降低成本。工厂店位置深入CBD,只做最后方圆3平方公里配送,提升效率。

  新的商业模式中,外卖成为核心业务,门店成为品牌文化体验中心,激励外卖配送员抢单来降低成本。

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