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苏宁:探秘转型互联网零售的管理哲学

时间:2017-06-23 15:22   来源:网络整理  作者:顺时科技

  2016年7月29日,苏宁云商集团股份有限公司(下称“苏宁”)向市场交出了转型互联网零售后的一份亮眼成绩单:其2016年半年度业绩快报显示,在全国百家重点大型零售企业家电零售额同比大幅下降的情况下,其线上平台交易规模同比大增80%以上;移动端订单数占比提升至72%。

  实际上,早于2009年,苏宁便开始了互联网转型的探索之路,六年间不仅实现了全品类经营和全渠道布局,在为消费者提供产品方面,也实现了全价值链的服务体系。

  “转型是顺势而为,如果用一场比赛来形容苏宁的整体转型之路,我们从2009年拉开了‘新十年’发展的序幕,到2015年已走完上半场,实现了从传统零售到互联网零售的成功过渡,2016年开始步入下半场。”在“第10届中外管理人力资本发展论坛”上,苏宁CHO孟祥胜在接受《中外管理》记者专访时这样总结。

  他强调,企业转型是一项浩大而复杂的系统工程,不是简单开拓一项新业务,扩展一个线上渠道那样简单,而是涉及组织、人才、文化、激励等的全方位再造。

  组织再造,三招应对“大企业病”

  企业转型首先带来的是组织结构的变革。孟祥胜称,在苏宁整个转型体系中,“组织再造”最为重要,以前走的是连锁模式,连锁强调的是高度统一、标准化。转型前的苏宁覆盖了全国600多个城市的几百家公司。尽管此类公司遍布全国各地,但所有都按照总部统一运作,此种组织模式,在当时被称为“公司部门化”,即每个分公司都要像“部门”一样,步调要和总部保持高度一致。

  进入互联网时代,“公司部门化”组织模式遭遇了前所未有的挑战:

  一是在互联网经营模式下,组织趋于碎片化。在整个大企业内部协同上,会从原来严格按照矩阵流程,转变成更加趋向于网络多要素的交叉协同模式。二是新时代下用户需求不断升级,变得越来越个性化。此时企业要做的不仅是满足用户基本消费那么简单,而是要主动挖掘细分人群的差异化特征,摒弃“一个组织就可以满足用户所有需求”的落后认知。

  面对挑战,苏宁选择应需而变,最终实现了从过去强管控的矩阵体系到事业部制的过渡。截至目前,苏宁新的互联网组织,已从过去推行“公司部门化”的庞大单个公司,转变为更小、更独立、更专业的一个个小公司。加之后来引入互联网金融,物流变成一个个独立经营体后,其上下已完全蜕变为一个完整生态链,业务涵盖电器、日用品、百货等多个方面。

  “然而,组织再造仅是企业转型的第一步。”孟祥胜说,对苏宁而言,同时也是目前国内最大的线下零售商,有着庞大的重资产规模以及几千个部门高达十几万人的人员体量,由此破除“大企业病”,让企业变得更加灵活、高效便成了组织调整后亟须跟进的事情。

  孟祥胜比喻,如果说过去苏宁的组织体系是一个带着50多个车厢一起跑的车头,50个车厢间没有任何独立性;那现在的组织体系就如同一艘舰艇,每个单元必须学会独立作战。而实现“车头”到“舰艇”的转变,近几年在组织体系建设上,我们也进行了一系列改革,如事业部公司化、简政放权、组织扁平化、专业化经营、项目制、小团队作战、垂直化管理、目标绩效管理。其中以事业部公司化、目标绩效管理和项目制最具代表性:

  事业部公司化。随着产品、用户和渠道的逐渐增多,苏宁对整体经营组织进行拆分:如根据品类,将品牌商品组拆分成涵盖空调、冰箱、洗衣机、手机等不同品类的小的分公司。再如以线上互联网平台的方式拆分各连锁店,上端设大的“云店”,各地设苏宁易购这种小直营店,而每个店背后也都是独立运作的小公司。

  目标绩效管理。当苏宁整个体系变成一个个“类公司化”小团队后,实际上它更像一家由上万个公司共同组成的互联网零售商。这也意味着,整个组织的发展,必须由上万个小公司共同建设,共同承担责任。总部给予各小公司相对独立的自主权,这充分体现出互联网经营模式下的组织“碎片化”。但此“碎片化”涉及运作机制的问题,即每个小团队都是一个利润单元,需要设定共同目标,总部以最终经营利润完成对各分公司的价值评估。

  项目制。企业向互联网零售商转型后,又该如何协同产品公司和平台公司的关系?过去苏宁那种下级完全听从上级行政指令的做法,早已不适应新时代下企业多元化的业务体系。对此苏宁的做法是,引入市场化的“内部协调”机制,成立项目组协同各个公司、体系,公司间甚至可以彼此互为“用户”,有关价格定位,结算规则、模式等也全部参照市场化模式,既保护各单体公司利益,给予更大灵活性,又能彼此在一套共同规则下公平行事。

  人才重构,看不见的文化也需变革

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