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从炙手可热到无足轻重:悲情1号店的败笔

时间:2017-06-23 15:22   来源:网络整理  作者:顺时科技

  曾经的电商黑马、被零售巨头沃尔玛并购后寄予厚望的1号店,就这样成为沃尔玛与京东战略合作的棋子,成了业内人士眼中无足轻重的陪嫁品。

  从2011年沃尔玛首次染指1号店,到2015年全资收购1号店,再到现在与京东的换棋,沃尔玛用了5年时间,向大家再次验证了一件事,那就是“传统企业+电商”的组合,不是那么简单的事!

  值得玩味的是,今年年初,刘强东在亚布力论坛上曾表示“传统企业不要再自己做电商平台”。此言一出,引发巨大争议。如今看来,零售业巨头沃尔玛也用行动践行了此言。

  到底是山姆大叔水土不服玩不转中国电商市场,还是另有因由?我们从这几年1号店错失的几个关键节点谈起。

  战略保守,错过了时机

  自从沃尔玛进驻之后,1号店内部一直存在两种思路:扩品类还是扩地域?到底哪一步该先行?

  无论是扩品类还是扩地域,都是为了应对日益高企的仓储物流成本问题,而这正是以商超品类为主的1号店的痼疾。选择扩品类相对简单,见效快,快消品类引流相对容易,能很快为平台带来收益;选择扩地域则要在全国建立仓储物流系统,建立配送团队,实现当地采购,然后再利用食品等快消品引流扩充品类,规模做到足够大,物流等成本自然会下降。在当时的1号店看来,这种扩地域的思路注定会走得很慢,也更有风险。毕竟,一直在烧钱的1号店,也得考虑一下投资人的感受。从沃尔玛的角度来说,其战略考虑应该是把1号店做上市,它关注的是1号店的赢利能力,而不是快速圈地。

  然而,市场却不会留给1号店太多的时间。

  2014年是电商行业的一个分水岭,群雄逐鹿的混战基本结束,随着马云和刘强东先后赴美上市,双寡头格局初定。1号店、易迅网等在这个最后的窗口期错失良机。

  这也是1号店的分水岭。选择先扩品类的1号店在这轮电商大战中失去了地域覆盖的优势。1号店逐步退化为“上海店”,其市场范围一直在收缩。相对而言,其全国范围的影响力也在日渐减弱。而没有空间制约的B2C电商业态是很难“守住”的,不可能像实体店那样,存在空间缓冲带。虽然电商用户大多处于长三角地区,但在其他地区,1号店已经无法和天猫、京东、苏宁比肩,市场份额一路下滑。

  保守的战略影响了1号店的进一步发展。

  跨界电商走得太慢

  按理说,沃尔玛有商超资源,和1号店的定位十分契合,可惜的是,两者联姻并没有发生化学反应。

  对1号店而言,这笔投资带来的最大价值应该是“全球采购”,这类资源可以帮助1号店引进更多商品,以及获得更好的供货条款。沃尔玛确实对1号店寄予厚望,也一直在利用自己的国际供应链,提升1号店进口食品的比例,比如进口牛奶这一块,沃尔玛就为1号店提供了不少资源。

  但不知是沃尔玛的步子迈得太保守,还是1号店太过迟钝,拥有国际供应链先天优势的1号店,却在海淘上走得太慢,甚至不如苏宁易购。我们可以看到,阿里巴巴2007年就建立了“全球购”平台,苏宁易购在2013年年底联手跨境购物网站洋码头推出海淘业务,而1号店在2014年9月才上线“1号海淘”。

  跨境电商这块蛋糕,1号店手握利器,却没有占据先机。

  品类之困:成也商超,败也商超

  商超品类B2C的局限性,1号店应该早就意识到了。

  B2C(C端电商)是消费者电商,有两个特点:高价值或者高附加值,非即时消费。比如快消品就不是特别适合做C端电商。

  作为线上最大的快消品电商平台,1号店的运营状况其实比较尴尬。商超B2C,优点是高频刚需,比如你可能一个月逛一次京东商城,却要一周逛两次1号店,消费黏性比较大;缺点是商超SKU(品类)多,客单价低,物流成本高,订单越多亏损越大。试想一瓶两升的可乐要相当于多少个iPhone的体积和重量呢?不仅包装和物流成本高,而且仓储成本大(生鲜和数码产品都需要分仓库来摆放)。

  电商烧流量其实是烧用户,商超品类虽然亏钱,但流量却不少,如果有其他品类来摊薄成本,1号店应该也会活得很滋润。无奈1号店向综合类电商平台的转变之路却不是那么顺畅。

  其一,窗口期已过。1号店虽然早就在扩品类,但真正确定向综合性电商平台转变应该是2015年,遗憾的是,此时电商市场的红利期已过,即便1号店10倍于京东的投入也不大可能再造一个综合性电商平台了。

  其二,沃尔玛的障碍。大股东沃尔玛对1号店的各项指标相当看重、近乎于严苛,在线上和线下的平衡策略上沃尔玛也做得很到位,坚决不让线上的1号店影响到自己线下业务的推进。沃尔玛对1号店毛利率、周转效率、商品安全等指标的要求,极大地阻碍了1号店尝试进行改变的努力。

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