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品牌管理机制

时间:2017-06-27 11:13   来源:网络整理  作者:顺时科技

  8月中旬,调研机构idc发布二季度中国智能手机出货量报告,华为手机出货量为1910万部,市场份额17.2%,排第一;而曾经的王者小米二季度的出货量仅为1050万部,市场份额为9.5%,同比下滑38.4%。

  华为手机缘何能在短短两年时间,把准确抓住智能手机风口的小米从第一的宝座上拉下马?本文提供了一个有趣的思考纬度。

  《孙子兵法》中有条战略原则,即“胜兵先胜而后求战”,意思是打胜仗的军队总是先有了胜利的把握,才寻求战机同敌人交战。战前要有准备,创造必胜的各种条件,清除影响胜利的各种风险,造成未战先胜的局面,然后再战,则战无不胜。

  移动互联时代,企业如何成为“常胜将军”?我们认为创造必胜的两个条件包括:

  战略方向:企业是否持续找到高获利、高成长的空间?这就是常说的“找到风口,猪也能飞起来”。

  组织能力:你的团队是否比竞争对手更有效地执行战略?这可以理解为“持久地飞翔,必须有强壮的翅膀”。移动互联时代的企业同样要遵循“持续成功=战略× 组织能力”方程式,二者是乘法的关系,而不是加法的关系,这意味着二者缺一不可。

  在移动互联浪潮下遭遇失败,要么是战略错了,要么就是组织能力发生了问题。

华为缘何能把风口上的小米拉下马?

  图3–1 持续成功=战略× 组织能力

  走出对过往成功路径的依赖

  让我们先来反思几个曾经风光无二,最终落寞的企业。

  柯达—在曾经的风光里看不见前方

  全世界第一款数码相机其实是由柯达的相机工程师史蒂夫·萨松在1975 年发明的,当时柯达公司高层拿着那台仅有一万像素的数码相机原型对他说:“这玩意儿很可爱,但你不要跟别人提起它。”柯达在发明出第一台数码相机后没有重视继续研发,而是妄图通过专利保护将数字影像技术雪藏起来,以保护现有产品。

  到了2000 年,一直处于胶卷业务垄断状态的柯达真正意识到错过了数码影像机会的痛苦—2000—2003 年,其胶片业务下滑了70%,而数字产品只占其总收入的22%;2007年公司开始亏损;2012 年1 月,柯达申请破产保护。

  就这样,一个时代的传奇陨落了。

  柯达曾经是世界上最大的影像产品公司,占有全球2/3的胶卷市场。柯达从来都不缺少技术储备,它曾经站在照相技术的巅峰,拥有一万多项专利技术。殊不知,在专利保护范围之外,大量数字技术扑面而来,一些企业在充分借鉴柯达专利技术的同时,巧妙地绕开了专利保护的障碍,开发出更廉价的数码产品,当柯达意识到问题的严重性时,为时已晚。

  百事达—依然在原来的模式里矗立

  百事达是一家音像租赁公司,由于拥有别人无法企及的规模优势,依靠遍布各个社区的音像租赁连锁店,很快击溃了零散的音像店,百事达迅速成为美国DVD(数字光盘)租赁行业巨头。

  1997 年,一家叫奈飞的公司成立,没有店面,没有营业员,但是,它做了很多运营优化。比如,个性化推荐系统能引导用户更多地去看老电影、长尾电影,提高DVD库存的使用率;跟制作方谈分成交易,减少购买DVD的固定成本。奈飞上市一年后(2003 年),虽然营收规模只是百事达的1/20,但是在这个规模下,它已经实现了盈利。

  百事达公司的CEO吉姆·凯斯一度对奈飞不屑一顾,他曾经宣称:“坦诚地讲,我被人们对奈飞的钟爱困惑住了,它做的事情我们都可以办到甚至已经办到了。”

  奈飞成立两年后,百事达还可能以仅仅5 000 万美元收购奈飞,这对于它在2001 年进行的50 亿美元IPO(首次公开募股)来说,就是一笔零花钱。但是,百事达拒绝了所有

  诸如此类的选择。

  2013 年,百事达破产。

  百事达的商业模式存在几个问题—店面租赁费用高昂,店面必须依靠人力运营,购买正版DVD也需要一大笔开支。对比百事达高固定成本(租赁店面、人力、DVD),奈飞的商业模式要“轻得多”,还做了很多运营优化。百事达的问题与其他衰落中的零售商都非常类似—未能足够迅速地适应改变中的商业环境和消费者习惯,这种封闭的思维及对大势判断错误是导致百事达最终破产的关键原因。

  诺基亚—在过多顾虑中错失机会

  想当初,诺基亚几乎就是手机的代名词,曾连续14 年占据市场份额第一,是当之无愧的移动老大。但是,今天它已成为记忆,没有成就如广告所言的生活经典,以至于太多的人为它叹惜。

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