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品牌管理计划

时间:2017-06-27 11:13   来源:网络整理  作者:顺时科技

  这家被各界广泛谈论和学习的行业偶像,在内部管理和业务扩张等方面都在悄然进行自我改革。

  7月12日,海底捞店经理PK赛颁奖典礼会场上,坐满了来自全国各地、身着不同颜色T恤衫的店经理们。T恤衫的颜色和图案自有含义:红色T恤上画的是飞机,代表A级店经理;绿色T恤上画的是高铁,是B级店经理;而黄色T恤上画的是自行车,是C级店经理。只有很少的店经理能穿上红色T恤,站在台上分享自己的经验,这是获得A级店经理的荣耀。

  而台下的每个人都在飞快地记笔记,希望将A级店经理的经验带到自己店里去。A级店经理的经验分享大到开店经验,小到菜品创新。不过,最令人印象最深刻的却是PK赛的最后一个环节,尽管穿着黄色T恤的店经理们站在台上泣不成声,他们始终表达着一个想法:我发现了自己工作中的失误,下一次一定会改进。

  这样的店经理PK赛每两个月进行一次,是海底捞针对师傅带徒弟管理模式进行的一种优化。不过在董事长张勇看来,这并不一定就是最好的方式,依然要继续探索。在《海底捞你学不会》引爆了海底捞管理模式的讨论之后,这位习惯被人叫做“张大哥”的老板,并没有满足于成为一个被研究的标本,行业竞争的压力、不断壮大的集团带来的责任,都促使他不断自我反思和革新。2015年以来,这家1994年成立的火锅连锁店,在培训、考核机制、对外策略和市场开拓上都有所调整。

  从师傅到教练

  邱伟博士是张大哥请来专门负责培训的高参,他带领的教练组有14个人,这些人由原来的小区经理演变而来,原来分散在小区的拓店、工程、新店和落后店辅导、创新、学习、市场营销等工作,统一由教练组来分工处理。教练组内部采取以项目为驱动、以问题为导向的管理机制,“不限定具体职责,不明确划分界限”,形成扁平化、无边界的机动联合办公模式。

  实际上,师傅带徒弟式的经验传承一直是海底捞引以为豪的培训方式,但近两年海底捞发现仅靠这种经验传承的培训太单一且不全面,经验容易递减,而且小区经理所管辖的门店跨地区范围大,导致对门店现场的帮助少。于是教练组带着完善培训体系的使命浮出水面。

  在教练组带来的成本核算问题上,张勇认为:“职能部门过多存在除了形成成本压力之外,还可能导致官僚主义,互相推诿和形式化的弊端。”这是海底捞将职能部门市场化的基本逻辑。目前,海底捞已经将所有职能部门都变为集团控股子公司,它们将优先完成本集团的服务,同时面向社会提供其它服务,例如,通过微海公司向同行提供培训服务。

  考核改革

  员工晋升体系是海底捞最为高效的管理制度之一,“公平”是张勇看来最能激发员工积极性的重要原因。不过,在运作了多年的层层考核——总部考核小区,小区考核门店,门店考核员工的制度中,在员工中容易产生“唯上”现象,即大家都盯着考核和绩效人员的检查结果看,导致部分店经理把精力放在关注上级、打听消息上。

  针对这样的问题,海底捞为每位店经理制定了12月经营目标,店经理对目标如果没有达成要承担相应的责任。单独定制个性化的目标可以避免以往每家店的管理模式是统一的、强调和追求标准化和流程化,忽视了管理个性化的问题。通过调整,由统一的标准考核变为每个店根据自己的情况制定目标,让店经理对目标更加清晰。

  开放交流

  7月初的北京西郊,海底捞敞开大门,欢迎领教工坊创始人肖知兴教授带队的企业家朋友们走进公司观摩交流。“领教工坊”是一家私人董事会组织,为企业一把手提供终生学习与共同成长的个人领导力修炼社区。在这次交流活动中,领教工坊企业家观摩交流团来自餐饮、食品、服装、电子、教育等多个行业的企业一把手不仅观摩了店经理表彰交流活动,还和张勇及其团队进行了深度交流。

  这样的开放程度是海底捞以前不曾有的。此前,媒体广为报道的更多的是开火锅店的同行去海底捞“卧底”学习。而这将成为历史。现在,海底捞欢迎感兴趣的社会人士来海底捞交流,人力资源部还将设专人进行接待。

  店经理与店经理之间形成学习小组,每个小组就近选定三个优秀企业学习,优秀企业的定义是指所有值得海底捞学习的餐饮企业,比如外婆家、西贝莜面村、眉州东坡都可以去学习,而且行业外的企优秀企业如华为、腾讯、蒙牛、阿里巴巴都值得去学习。

  开辟新市场

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