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聚美优品品牌管理

时间:2017-06-27 11:11   来源:网络整理  作者:顺时科技

  说到百货,大家想到可能是梅西百货、诺德斯特龙、亚马逊,几乎没有人会想起西尔斯百货。

  但在10年前,西尔斯百货位列世界500强企业的第83名,拥有30多万名员工。自从1893年成立,将近一个世纪以来几乎是美国消费者的唯一选择。当时将近有四分之三的美国人会到西尔斯购物,西尔斯的销售额曾达到过美国GDP的1%。

  然而从2005年开始,这家公司的业绩开始快速下滑,从2010年开始该公司正式进入衰退阶段,其股价也从将近200美金下跌到了今天的13美金,市值缩水了90%。

  战略失误,一个糟糕决定

  西尔斯今天的衰败可以追回到2005年的一个战略失误和一个糟糕的决定。2005年西尔斯的销售出现了问题。主要是因为互联网的冲击,消费习惯的改变导致整个百货行业面临成本的攀升。在这种局面下,希尔西做了一个糟糕的决定和一个错误的战略。

  这个错误的决定是任命没有任何零售行业经验的对冲基金经理爱德华兰伯特为公司CEO。这个糟糕的策略是大幅削减基层员工收入。

  自2005年以后,西尔斯就开始了成本削减计划,削减成本本无可厚非,但是削减基层服务人员的工资是要命的。这项削减成本计划导致西尔斯服务人员的收入急剧减少,而且西尔斯一线员工的排班量和前一个月百货店整体收入相关,这也导致员工工时无法保证。

  排班量和百货店收入相关原本是为了提高员工的积极性,但是这项政策很明显在员工身上形成了负反馈。销售下降,员工工资降低,员工抗议,工作极性下降,销售再下降,工资再降低。因此在不少地区的西尔斯百货门前出现了员工抗议、罢工的情况。

  接踵而至的就是服务问题。首先,服务人员不再微笑,这对于以体验为核心的行业来说,可以说是灭顶之灾。对这个行业来说,不微笑就是“甩脸色”,而在互联网的环境之下,不微笑的恶果就更会被无限放大了。不到5年,西尔斯就成为了美国服务最差的百货之一。

  更严重的是员工的流失率越来越高,这对于美式百货店影响极大。再次招募新员工、培训新员工的成本暂且不提,主要的问题在于:离职员工会给企业带来巨大的收入损失。

  因为美式百货店中,销售、服务人员通常都会和客户建立良好关系,一些甚至会成为客户的好朋友。他们了解客户的各种信息,例如颜色偏好、型号选择、品牌爱好等等,这些服务员可以说就是客户在店内的代理人,一旦这些服务员离开,客户的损失在短期内是很难弥补的—信任的建立绝非一朝一夕可以完成。而且这极有可能把顾客“赶”到了竞争对手那里。所以一个优秀的服务人员、销售人员的离开,对企业的损失绝非是一个员工、一点培训成本那么简单。

  最后,由于收入的不断萎缩,员工对管理层的很多做法开始抱怨连连,比如说管理层要求员工在店铺中通过iPad指引、协助客户的购买,但是大量员工表示这根本就是不必要的,而且由于培训的缺乏,很多员工对软件的掌握也不好,这导致他们根本无法有效地服务客户,iPad成了浪费时间的工具。这一切都和员工低落的士气分不开。我们只需要看看西尔斯百货每平方米的收益就可以知道。西尔斯每平方米的收益仅仅是沃尔玛的六分之一不到,一个百货店居然会被一个超市卖场完全压制,这简直就是不可思议的。

  当然,西尔斯另一方面的问题在于其整体管理层的问题,这也是被美国各大主流媒体,包括华尔街日报、福布斯、财富杂志等最为诟病的一点:因为其首席执行官Edward Lampert(爱德华兰伯特)是一位做对冲基金起家的亿万富翁,他没有任何的零售业从业经历。

  5年前,爱德华兰伯特将整个西尔斯分拆为30个经营项目(Business Unit),各项目部自负盈亏不说,还必须相互竞争以获取CEO的关注和“资金投入”,这使得各个项目部门自行其道,完全没有任何的沟通和协作。这根本就不是零售业的经营模式,更像一个对冲基金中的“产品投资组合”。尽管从基金的角度来说,每一个项目小组自负盈亏、实现利润最大化是没问题的,但是这更适合30个毫不相关的公司,而不是30个相互关联、相互依存的部门。现在的情况是,30个部门相互攻击、相互蚕食、相互争抢客源,已经势如水火。因此,西尔斯的衰败爱德华兰伯特是负首要责任的。

  价值陷阱

  美股里有两位被大家公认为“小巴菲特”的投资者,一个是60岁的西斯卡拉曼,另一个是53岁的爱德华兰伯特。西斯卡拉曼在业绩上最接近巴菲特,爱德华兰伯特在经历上最接近巴菲特。

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