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时间:2017-06-27 11:09   来源:网络整理  作者:顺时科技

  海尔的互联网转型,正在不断被世界瞩目和认可。从砸冰箱到砸组织,在“人人创客”的战略推动下,海尔三年间孕育了2000个创客项目,其中上百个产值过亿。在传统制造业步履维艰的背景下,为什么海尔创造了这个传奇?

  在这个充满着跨界和不确定以及未知的时代,变革每天都在发生。

  很多互联网平台,颠覆了传统产业。比如:打车软件颠覆了传统出租车行业;P2P颠覆了银行业务;社交软件颠覆了电信运营商。

  很多传统企业很不服气:为什么一个互联网公司用短短几个月就可以颠覆我们的产业?它的市值可以超越传统制造企业或者传统行业的企业?所以传统行业积极探索怎么转型。探索的过程中有人说转型是找死,不转型是等死,怎么都是死,不如转型试一试。

  在互联网时代,海尔的生产模式也发生了巨大变化。因为即使是家电这样的工业产品,人们也希望它个性化。比如:有些女孩子希望定制Hello kitty的家电产品,或者要一台彩红色的冰箱。而互联网时代给了人们可以彰显个性的方式,他们要的不是标准化的工业产品,而更是一个家居产品。

  从封闭企业到开放平台

  过去,企业生产的产品是消费者排队去买,而现在是企业排队等消费者去点击鼠标,或在手机屏幕点一下来购买这个产品。

  所以,现在对于企业而言,更多的是从过去大规模的制造,变成现在根据用户的个性化,为他们定制个性化的产品。这个定制化怎么做?要通过互联网的工厂满足用户个性化的需求。

  互联网时代对于我们的消费模式也产生了改变,过去是产品经济,企业生产好产品有供应质量就可以,可以满足很多年的使用需求。这种情况下,我们有了大的公司,大的公司内部会有协作和分工,每个部门,比如生产、研发、销售都有自己的目标。但随着互联网时代的发展,许多公司都面临许多问题,比如公司发展得越大,员工的创新能力会下降。因为公司为了限制员工犯错会规定详细的规章制度,规定你可以做什么不能做什么。所以对于企业内部就会滋生很多看不见的墙,企业规模越大,这个墙的厚度越厚,越难以逾越。

  于是,从2013年开始,海尔就开始了进行互联网化的转型。海尔要求所有的资源都要聚集在平台上,希望通过协作打造一个物尽其用、共创共赢的平台。我们的做法就是将封闭的企业转变成开放平台,让平台上能够整合全球的资源,打通企业的内外部资源,实现企业无边界。

  用户价值定薪酬

  海尔互联网转型的做法,首先就是要砸掉组织、去中层,将企业变成一个人人创客的平台型企业,促使“企业平台化,用户个性化,员工创客化”。而海尔互联网转型虽然是从2013年开始,但事实上早在10多年前,就已经开始了准备。众所周知,10多年前海尔提出了“人单合一双赢模式”,人即员工,单不是订单,而是用户或用户资源。就是要让每个人能够面对用户,找到他的用户资源。

  过去,海尔根据岗位定编、定酬,现在则首先找到单(即用户),要看用户资源到底有多大。那么,围绕“单”你可以设定你所有的“目标”。这怎么对员工进行评价呢?就是通过二维点阵。

  这个二维点阵包括横纵两个坐标轴,横坐标是市场价值,直接体现的销售业绩,也可能是利润;纵轴就是网络价值,要看你有多少用户流量和生态资源,围绕这些将来可以变现市场价值进行绩效评价。如果这两个方向都符合,就可以享受很高的薪酬,我们叫“对赌酬”机制。即要签订契约,对赌的目标高,单的价值越高,对应的酬也就越高。所以,获得好“酬”的一个前提就是“单”,这个单来自用户,来自为用户创造的价值。

  组织变革的双重要素

  对于企业变革来讲,最重要的就是两点:第一是组织,第二是薪酬。组织结构决定企业中的人是什么职能,所赋予的权力是什么;酬就是激励体系。

  在组织层面,海尔从正三角组织转变成了网状节点组织。海尔强调的是“按单聚散,竞单上岗”。如果有这个单,你可以找到市场目标或者找到好创意,可以组建公司或者团队,正所谓“按单聚散”。有了单以后,可以创建你的团队,可以自己竞聘上岗。

  你通过目标的论证可以成为小微公司的小微主,成为创业团队的合伙人。这个竞聘形式,我们称之为“官兵互选”,兵可以选官,官也可以选兵,大家双向认可便可以组建一个团队,开始推进各项工作。

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