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华为“不变”和海尔“之变”

时间:2017-06-28 10:51   来源:网络整理  作者:顺时科技

  华为是新崛起的中国骄子,而海尔则是长盛不衰的传统楷模。两个企业,似乎很少一同出现在公众的视野内,但是这样两个看似没有交集的企业,细细品味它们的成功,却发现有着惊人的相似之处。

  与任正非坚守“我的老师是IBM”不同,海尔公司一直“求变”。从当初学德国制造、学日本精益化管理、学美国GE六西格玛管理,到现在学稻盛和夫的“阿米巴管理”,乃至张瑞敏甚至提出“人人是创客、人人都是CEO”。

  海尔的“折腾”与华为的“不变”

  其实,任正非的“不变”并不是一味僵化的不变。正如任正非提出的口号:“先僵化后固化再优化”。“优化”是压轴也是点睛,这正说明了华为一直在变。

  华为公司取得的成绩似乎超越了任何一家中国企业,相比之下,2014年利润增幅是收入增幅3倍的海尔公司,在2015年完成海外收购后,2016年1季度营收同比下降8.4%的背景下,也能有“利润16亿元,同比增长达48.1%”的报表,这一成绩也颇为可喜。

  华为“优化”的目标就是不断解放各个层级员工的生产力;海尔从创业开始不断“对标”学习,同样也是根据企业内外部环境,不断继承先前变革的基础和成果上,保持、强化各层级员工的积极性。

  当初“削华为之足适IBM履”,主要为了避免企业膨胀陷入官僚,窒息公司的活力。后来任正非的“让一线直接呼唤炮火”,以及“华为可以试试人才‘众筹’,实现优秀人才快进、快出,不扣住人家一生”,说明华为的“不变”和“变”都是围绕激活一线员工的力量。

  “摸着石头过河”,不如“空杯心态”

  华为高成本、高风险、高收益的变革,同所在的行业的“高门槛”有直接关系。任正非说“我以为电信市场那么大,做一点点能养活我就行了。进来才知道电信不是小公司能干的,标准太高了,进步太快了。要活下来只有硬着头皮干到底,不然就干不下来了。”虽然,这句话有任正非自谦的说法,但电讯行业的“标准高,进步快”同时还有高安全性、高稳定性的要求,在一定程度上也决定华为公司的变革既要“高起点”、“高投资”、“高可靠性”,由此导致任正非一度需要借外债来支付高昂的“咨询顾问费”。

  笔者反对一些学者从“发展速度、盈利能力”这两项指标来对比华为和海尔的观点,毕竟两者所经验的行业截然不同。更难苟同有人说“张瑞敏把管理当成了艺术,做给别人去看;而任正非却将自己的管理思想融入企业的各个角落,指引企业前进”。

  华为支付的高昂“咨询顾问费”

  相比与华为的“不变”,以及专注学习IBM的管理模式,海尔似乎一直在“折腾”管理之道。“砸冰箱”来确立管理制度的权威性,这是“老皇历”了,还包括不断推进的“日事日毕,日清日高”、“市场链”管理、“人单合一”发展模式、六西格玛管理和“人人是创客”。

  华为和海尔看似不同,却有着相同的本质

  而海尔从当初学德国制造、学日本精益化管理,更多也是汲取成功合作伙伴和顾问的经验,而后来学美国六西格玛管理、学稻盛和夫的“阿米巴管理”,再到现在的“人人是创客、人人都是CEO”,同样激活一线员工的强大动力。其实,华为和海尔表面不同,却有着相同的本质。

  当然,从媒体信息来看,华为公司在“基础理论研究”似乎先行一步,同样也是华为在特定行业发展到目前世界第一的特定阶段所催生的,这同样是“高风险、高回报”的事情。但是,只要一线员工能够“直接呼唤炮火”,“人人是创客、人人都是CEO”,哪怕企业在某个阶段陷入方向战略的错误,“纠错”的能力和成本都是相对可控的。

  其实,任正非非但没有僵化学习IBM的“不变”决心,而且在漫长的创业初期,尝试“摸着石头过河”。但是随着实践的变化,任正非改变了思路:与其“摸着石头过河”进行变革,不如以“空杯心态”。

  而华为真的不变吗?如果说华为不变,任正非当初确实要求“削华为之足适IBM履”,而且把人事罢免权交给IBM公司的顾问,导致直接由IBM顾问罢免掉的华为配合不积极的高级干部就有十数人之多。

  如何充分汲取IBM从上世纪80年代的“巨无霸”在短短十多年内几近解体的教训,如何汲取IBM在涅槃重生经验的基础上,再根据自身和企业外部环境进行变革?这成为华为“跨越门槛”的学习圣经。

  如果说张瑞敏只是把管理当艺术,那么又有多少一把手能够在销售额大幅下降的情况下,利润大幅攀升?而有人认为华为的成功在于“聚焦”,试问同样“聚焦”空调业务的格力反而陷入更加困难的境地,是否打脸了?

  尽管华为和海尔所走过的路截然不同,但二者的成功却有着相似之处。

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